Entrepreneurship

Disciplined entrepreneurship (9)

找出接下來的10位客戶
Identify your next 10 customers

找出代言人後，還要找出其他客戶，才能確保產品成功。確定自己找到了可以擴大規模的商機，而不是僅提供一人可以使用的解決方案。

列出１０位高潛力客戶，聯繫他們，以他們來驗證你的初級市場研究。
先驗證他們與代言人的相似度
再驗證產品生命週期使用、量化價值主張

這時候得到負面回饋是好事，可以協助改善產品；
假如客戶說「一切都很好」，可能是客戶根本不在乎你的產品。

如何完成本步驟
1. 列出超過10位潛在客戶，篩選出十位，客戶彼此特質應該很相似，如果不是，請重新審核名單。
2. 連絡清單上的客戶，給他們看你的步驟6-8。與客戶對話時，確保你是用「徵詢」而非用推銷的方式，前者能確保聽到客戶的需求與想法。
3. 用徵詢方式問「假如現在有一家公司提供這種產品，你會願意購買嗎?」，不要用「你願意買我們的產品嗎?」這種問法。
4. 如果客戶的回饋意見跟你所假設的不同，一定要記下來，並思考這對你的分析有何影響
5. 用新數據回去修正本來的假設；若需要，要連絡更多客戶來驗證新的假設
6. 如果發現找不到10位對你高層次產品規格熱烈迴響的客戶，那你該重新思考你的灘頭堡市場了

這個步驟幫助你驗證，代言人是統計上的異常點，還是真的有代表性

Disciplined entrepreneurship (8)

量化價值主張
Quantify the value proposition

把代言人從產品中得到的益處轉化成具體指標，這個指標必須跟代言人的第一優先考量契合。價如客戶重視能加快流程的服務，但你提供的是降低價格，那麼極大可能你會賣不出你的產品，你的產品只會在堆積如山的代辦事項中消失。

普世價值簡單區分三類益處：更好、更快、更便宜。
客戶會問：「我可以從中獲得甚麼價值?」

比較目前情況與可能情況，明確指出客戶可以獲得哪些價值，兩者都要提出數據來。你要確保用客戶的語言說化，這樣他們比較容易明白，也會了解你的產品是為他們量身打造的。

「少承諾、多交付」是預估可創造的價值時，必須遵守的箴言。如此才可以建立信用!

p.132的圖、p.134的案例示範

Disciplined entrepreneurship (7)

高層次的產品規格
High level product specification

一開始要先去了解客戶，等到對客戶有全盤了解後，再來詳細定義產品。

高層次的產品規格必須是要以視覺話的簡報呈現。
如果是軟體或網站，應該製作分鏡圖，從一個一個畫面，逐步說明使用者的邏輯脈絡。
當在琢磨修改產品，並和目標客戶多次來回討論時，團隊裡的每個人，對「產品為何」的理解都必須是一致的。

此時先不要打造產品，避免浪費成本。先製作產品文宣，描述不同的產品特性，說明這些特性如何轉換成功能，讓客戶明白能從每項特色中得到的益處。每一次都要具體說明產品的內容、如何嘉惠客戶、為何目標客戶需要你的產品?

製作產品文宣可以幫助你從客戶的觀點來看產品、使用客戶的語言。藉此你可以了解自己是否在正確的軌道上。(給出一段時間，讓每個成員獨立完成對產品的描繪，此時可能會發現彼此對產品的了解有所差異，呈現完每個人的描繪後，要加以統合。)

在這個階段，不要加入太多細節，或是實際的產品原型，才容易快速修正。

p.118 範例

Disciplined entrepreneurship (6)

完整的生命週期使用案例 Full life cycle use case

建立使用者案例 (use case)
如何崁入代言人的價值鏈? 有哪些重要的介面點? 客戶為何想買此產品? 有哪些採買上的障礙? 客戶如何付款? 售後服務? 你如何收到產品的貨款? 一定要透過客戶的眼光來看產品 (user experience)

不要高估客戶對產品的熱情 (一定要有測試，如doordash)；也一定要確認使用產品的便利度。使用者可能會有產品使用的優先順序，因此不願意冒險把新產品整合到價值鏈中，你要能夠順利幫助整合。因此，你必須做整套的生命週期使用案例。

完整的生命週期使用案例
1. 判定現有產品無法滿足代言人的既有需求
2. 代言人該如何發現你的產品?
3. 他們如何分析你的產品?
4. 他們如何取得你的產品?
5. 他們如何安裝你的產品?
6. 他們如何使用你的產品?
7. 他們如何判定從你的產品中得到的價值?
8. 他們如何支付產品的價款?
9. 他們如何購買更多產品?
10. 如何建立永續社群?

p.110 的案例

Disciplined entrepreneurship (5)

描繪灘頭堡市場的代言人
profile the persona for the beachhead market

代言人為最能體現檔案內容的潛在客戶終，所找出的終端使用者。找出代言人可讓你對目標客戶有更具體的了解。把代言人當成你產品開發的焦點，而不是把焦點放在廣泛的使用者上面。記住你是要賣給活生生的人!

描繪代言人
團隊所有人共同討論，而非只有某部門討論
回答「假如我只用一位終端使用者來代表，那個人會是誰?」
團隊要討論，選某個人當代言人，會有甚麼好處、什麼壞處?
若獲得更多資訊，是可以換代言人的 (要彈性，不要煩惱找不到完美代言人) (若更新訊息，一定要讓整個團隊知道!)

代言人檔案
出生、成長、學歷、家庭、年紀、工作經歷
如果是B2B則要加入績效指標
要具體，不要說代言人賺五位數美元，而要詳細點出八萬五千元年收

在了解終端使用者，與其訪談時，不一定要相信對方說的每個字，要自行驗證他們說的話。他們可能說一套，但現實中卻做另一套。訪談代言人時，仔細注意所有細節，例如代言人的辦公桌井然有序嗎? 辦公室裡面有沒有放私人照片? 穿哪類衣服? 有沒有些比較奇怪的特質?

完成簡歷後，分析重要面向，讓團隊記住他們投入這個產業的服務對象是誰。確定代言人後，團隊要清楚知道，哪些特色功能要列在優先、要如何配置資源、傳達的訊息是甚麼、要在哪見客戶?誰會影響客戶對你產品的看法?

範例P.94、P.95
要列入考量的指標p.95、p.100
記住要知道代言人的優先購買順序，你可能認為你的賣點是環保，但若代言人看重穩定性，環保就不該被列在第一特點考量。
很重要

Disciplined entrepreneurship (4)

計算灘頭堡市場的總規模
Calculate the total addressable market size for the beachhead market

定義出灘頭堡市場以及終端使用者後，你有足夠的具體資料來估算總市場規模 Total addressable market (TAM) ，TAM指的是營收金額，也就是說假如你能達到百分百的占有率，公司每年可以賺得多少營業額。

首先分析可能有多少終端使用者，接著每個終端使用者可以帶來多少營收，兩者相乘即為總市場規模。

然而，若市場過大，可能就沒有足夠的資源，可以和他人一較高下，因此你可能難以應付，要不就無法成功，要不就必須在沒有太多實績可供潛在投資人評估下進行募資。

此時數字大不見得好，這裡要注意的，是提出你相信、禁得起辯證的總市場規模，而不是樂觀而過於膨脹的數據。通常市場比你想像中要小，要攻下預期的佔有率也沒想像中容易。

由下而上分析：客戶清單、產業組織等等資訊來源，協助你找出到底有多少客戶
由上而下分析：次級市場研究，例如市場分析報告。但不能只做上而下的分析，否則會把焦點轉移到試算表而非客戶上。

像別人解釋你的構想和技術的同時，要清楚了解自己的市場!

Disciplined entrepreneurship (3)

建立終端使用者檔案
找到灘頭堡市場後，要開始描繪終端使用者

終端使用者：使用你產品的人
決策單位：這個人/這些人是否會購買你的產品。包含擁護者、主要經濟性買家(例如買手機給小孩的父母)、採買部門/反對力量

瞄準人口統計特性
終端使用者之間可能存在差異，例如年齡、居住地、文化等等。因此你必須不斷和目標客戶對話，觀察他們，與他們互動，以獲取你要的資訊。你的銷售策略可能對不同族群有不同效果，必須加以修改。

可能納入的人口統計特性
年齡、性別、收入、居住地區、哪些因素會刺激他們、他們最擔心什麼、誰是他們心目中的英雄、平常上班地點、用餐地點、度假地點、讀甚麼報紙/網站/節目、買商品的理由(省錢/形象/同儕壓力?)、哪些因素讓這一群人變得如此特別且可辨識、他們有哪些故事

如果團隊有人符合終端使用者，那將會是一大優勢!
要問，為何終端使用者想要買我的產品?
要面對的是直接了當的人口特質，而不能以浪漫觀點來看待，必須用統計的科學角度來看。

分類必須要精細，例如年齡假如分15-40歲，那就太廣了。例如使用者的使用手機習慣，蘋果手機跟安卓手機就要分開，不能只用智慧型手機來囊括。

A Self-Made Woman Gets Lucky In The Middle Seat

http://www.forbes.com/sites/deniserestauri/2015/03/30/a-self-made-woman-gets-lucky-in-the-middle-seat/

最讓人佩服的，是即使她成功了仍然保持初衷。過著不奢華的生活，仍然對每件事情全力以赴，把自己推往極限。另外她提到，運氣來自人脈，在每個場合，她會去跟每個人認識，然後寄跟進的電子信箱。

Sometimes my success comes from doing 10% more than others. Other times, it’s not necessarily 10% more time, but getting 10% more results.I saw my parents struggle and I watched them figure it out. My parents taught me that it’s not the position that you’re in, it’s what you make of where you are. It’ s not the decision you make, it’s what you make of your decision.

My approach to life isn’t because I’m an entrepreneur. Even if I were working at a big company, I would work to be the best employee there. That’s who I am. Whatever position I’m in, I’ll do as much as possible. I want to live so once is enough.

Enplug
http://tech.sina.com.cn/i/2014-07-21/07589507534.shtml

身為一個主管、領導者，你需要學會的「罵人」藝術

http://buzzorange.com/techorange/2015/02/13/experience-in-500-startups/

這篇在組織成立、人員招募、管理上都跟當今主流創業理念相同。就是要找最優秀的人，建立起強大的公司文化，不優秀的員工拖垮團隊、消耗領導者的精力。如airbnb花六個月才招第一名員工。

最後提到的延伸閱讀，有空時讀一下。

(Aaron said: 不過有個問題就是了，那麼那些二等、三等人才怎麼辦，誰來帶起他們？Clay說多讓在層級比較低的人，有機會練習，才可以把人帶起來。既然在公司時已經要求一等人才了。那麼這樣的邏輯下，似乎只有公司外的社群，例如教會、在學校時、社團組織等等地方來精進自我成為一等人才。)